日本酒をこよなく愛する里見です。
今回はネクストモードのカルチャーのひとつである、「自ら率先して行動しよう それがリーダーシップ」について紹介します。ネクストモードでは、8つの「求める人物像」を定めていて、こちらで公開しています。
ネクストモードは自宅でもワーケーション先でもセキュアに働けるように、場所に囚われない「クラウドであたらしい働き方を」お客様に整備するクラウド専業のインテグレーターです。従来の非効率な働き方をなくして、クリエイティブな世の中に変えられると信じています。
全メンバーがリモートで働くからこそ、離れていてもお互いを信頼できるカルチャーを最も大切にしています。
人生の中で最も多くの時間を費やす会社での時間は、与えられた仕事をこなす受動的なものではなく、自分の頭で考えて自由に過ごす解放区であるべきだと考えます。内発的な想いに動かされた働き方は、全社員リモートワークだからこそできます。
ネクストモードでの最近のあたらしいビジネスは、メンバー主体で誕生できる仕組みを持っています。ネクモサミットという会議にかければ、社員ではなくても、業務委託でも派遣でも、フルタイムで働いているメンバーは誰でも、自ら考えたものを提案できます。
SaaS導入運用支援サービスは、実際にネクストモードで使ってみて、感動したものだけを販売するという、少し面倒な手続きを取っています。ネクストモードのメンバー自身が心を動かされなかったSaaSは販売しません。自分が愛しているサービスだからこそ、世の中に広めていきたいという使命感をもってサービスを育てていくことができます。販売代理店の中には、自社で使っていないサービスを販売しているところもあるようですが、嘘っぽいビジネスは辞めようと考えています。リーダーシップを持って自分事として仕事を考えるためには、「好きを仕事にする」のがいちばんだと考えます。
ネクストモードでは、できるだけ挙手制で仕事を実施してもらっています。仕事だけでなく、レクリエーションの幹事、忘年会の幹事、飲み会の冒頭挨拶、ノベルティの作成、いろんなものを、やってみたいと手を挙げた人に任せています。特定のメンバーに偏ることもありますが、なによりも自主性と責任を大切にしています。
とはいえ、なかなか立候補してもらえないこともあります。締め切りまでに誰も手を挙げないと、微妙な空気になってしまいます。ルーレットを使って決めることにしています。ルーレットには、もちろん、社長も平等な割合でエントリーされています。
ネクストモードでは、リーダーシップを重視しているため、マイクロマネジメントをできるだけ実施しません。少し誤解があるかもしれませんが、マイクロマネジメントをしないということは、法令に違反してまで、なんでも自分勝手にやれるということではありません。コンプライアンスを意識して動いてもらえれば一番ですが、誰もが法令に明るいわけではありません。そこで、あらかじめ自由に動ける範囲、権限のルールをできるだけ具体的にきめて、その中で自由に動いてもらう、という仕組みを整備するようにしています。
マイクロマネージメントについては、はじめから上手くいったわけではありません。リーダーシップを発揮してもらうために、まずは心理的な安全性を確保するために、自由に発言する場を多く設けました。月報会では、Notionを使って、誰でも自由に発言をしてもらっています。
自由に発言できる環境が整備されたのは良いのですが、そうであるからこそ、ときどき社内で混乱が起こります。正確に言えば、いまでも混乱が起こります。それは何故でしょうか。
理由は、自分勝手にやることが正義だと勘違いする人がいるからです。ボトムアップだけが正義で、権力を持っているマネージャーは悪だという考えです。間違えた仕事の仕方を指摘されているにも関わらず、マネージャー からのアドバイスすら聞きたくない、というメンバーが一定数でてきます。あるいは、業務の報告をSaaS上でまとめないメンバーがでてきます。マネージャーと議論することを「悪」とする考え方は、過去の働く環境が悪かったりして、はじめて自由を意識したメンバーに多いようです。ひとっ飛びにティール組織は出来上がらないことを痛感しました。
そこでネクストモードでは、マネージャー合宿でL・デビッド・マルケによる『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』を読み込みました。私自身も3回繰り返し読んで、たくさんのメモを残しました。
この本には、「自由を増やしたいなら、まずルールを整える必要がある 」ということが、明確に書いてありました。潜水艦という環境では、操作手順や判断基準が徹底的に言語化されています。なぜなら、曖昧さは命に関わるからです。
当初は私も誤解していて、ルールを増やすことはマイクロマネジメントにつながるのではないかと考えていました。しかし実際には逆でした。ルールが明確だからこそ、メンバーは迷わず判断でき、自律的に動くことができます。つまり、ルールは自由を縛るものではなく、自由を機能させるためのインフラなのです。
この考え方は、社会の仕組みにも同じ構造があります。法哲学者のモンテスキューは、自由は「法律が許すことをする権利」であると定義しました。例えば刑法には、人権保障機能とも言われる役割があります。
一見すると、法律は自由を制限する存在のように見えます。しかし実際には違います。法律があるからこそ、人は安心して行動できます。ここまでやっても警察に捕まらない、これ以上やると警察に捕まる、という判断ができるからです。法律は自由を縛る鎖ではなく、自由に安心して走るためのガードレールとなります。
組織も同じです。やってよいこと、やってはならないこと、判断の基準。これらが明確になっているほど、人は大胆に動けます。逆に、ルールが曖昧だったり、個人の解釈に委ねられている組織では、人は無意識にブレーキを踏みます。社長や上司の気分で毎回判断が変わると、日常の業務は窮屈なものになります。
そうであるならば、自由を広げるために社内のルールを整備する必要があります。そして重要なのは、ガードレールの存在ではなく、その幅です。ガードレールが広く、はっきりしていれば、その中では思い切りスピードを出せます。
ネクストモードのルールも、社員の行動を縛るためのものではありません。むしろ逆で、一人ひとりが迷わず挑戦し、思い切って動くために設計しています。この考え方は、ネクストモードが販売する、Okta、Netskope、Crowdstrikeといった、ゼロトラスト・ネットワークのセキュリティの考え方と通じるものがあります。
ルールを整えることは、自由を小さくする作業ではありません。それは、自由のフィールドを広げる作業です。その広いフィールドの中で、メンバーが存分に力を発揮してくれることを信じています。
このような経緯を得て、組織には成長の段階があると、今では考えています。社員エンゲージメントを第一に考えながら、ガバナンスを整備していく、両利きのマネージメントが重要です。いまのネクストモードは、下記のStep①からStep②への移行期ではないかと考えています。
Step① 社員の自主性を発揮させるための下地作り。まず、心理的安全性を確保するために、ある種の「放任」を大切にする段階。「放任」は最も安易なマネージメントでもあるが、自主性を育むためには言われたことだけをやるマインドを変えるために大切です。
Step② 次に大切なのは、社員の自主性とガバナンスの両立。そのためのガードレールとしてのルールや計画の詳細化はマネージャーの使命。透明性のあるルールは、チャレンジし易い環境を社内にもたらす。言語化する努力とオープンにする手続きを怠ってはならない。
Step③ 最終目標は全社員経営。すべてのメンバーがガバナンスを意識して売上・利益を追求する専門集団。 ティール組織と呼ばれているものがこの段階にあるのかもしれません。
最初に、Asanaを活用したカルチャーの醸成について、紹介します。
ひとりひとりが会社のためになることを考えて、自主的に動くことを重視しています。その為、仕事は割り振るのではなく、挙手制を原則としています。誰も手を挙げない仕事は、失注しても構わないと思っています。自分がこの仕事のオーナーなんだと感じ考えて行動することがなにより大切だからです。
とあるエンジニアが入社してからひと月間、ほとんどアウトプットが無く、ネクストモードのマネージャー陣でどうすればいいのか悩んでいました。本人が気が付くまで放置をしよう、週に一度の週報会でのカルチャービルディングやSlackでの他の人の仕事のやり方を見て学んでもらおう、そう思っていました。
本人曰く、当時を振り返ってこう述べています。
『「なにをすればいいのかの指示がない。何をやっていいのかわからない。」「Slackで自分から発言するなんて、はずかしくてできない。」「Slackの雑談チャンネルは見れるメンバーが多いし、みんなに通知が行くので気が引ける」といった心理的ハードルがあったようです。』
なかなかアウトプットがでないため、個別にAsanaを使ってみることにしました。
Step① 彼に何をしてもらいたいのか仕事を細分化＝マイクロタスク化して課題のタイトルだけを記載して渡しました。個々の技術資料の共有ドライブの場所を記載。
Step② 期日の設定や、日々の課題管理は本人に任せて、毎日ミーティングを実施しました。進捗がなくても辛抱。
Step③ 徐々に自らタスクを追加してくれるようになり、毎日のミーティングの必要性は減っていきました。
Step④ 最後は本人が自らAsanaを使って課題を自主的に管理してくれるようになりました。
最後はとても活躍してくれるようになりました。半年経った時に、彼がLTをしてくれた際に、「なぜ変わったのか？」と質問したところ、下記の言葉を語ってくれました。
『「自分の思考的に、自分事に捉えるというのが苦手で、わりと他人事で考える癖があると思っていた。せっかく任されたし、自分でやってみようっていう責任が生まれた時に、バチっとスイッチがはいったような、そんな感じかなぁ。」』
ひとりひとりに合わせたスイッチの入り方があって、マネージャーは当人の資質に合わせた能力の伸ばし方をしなければならないと、あらためて思いました。
次に、Slackを活用したカルチャーの醸成について、紹介します。
会社のロゴが付いたポロシャツやパーカーを日常的に着るほど会社が大好きな人がいるとは、シアトルのAmazon本社に行くまで思ってませんでした。社員がユニフォームのように着用しているポロシャツやパーカー、スエット、マグカップ、ステッカー、等はみんなで選んでデザインしています。ネクストモードの社員は、自分たちで作ったノベルティだから、それを日常的に着ています。社長も他のメンバーと同じく平等に1票を持っていて、Slackでのアンケートは、ノベルティ作りと会社へのロイヤリティ作りに役立っています。
ひとりひとりがその人らしく働けるカルチャーは、SaaSの導入で浸透させることができます。自分の魅力や個性を最大限に発揮して「なりたい自分」になれる、そんな環境をクラウドで創っていけると信じています。これからも「クラウドであたらしい働き方を」世の中に広めていきたいと思います。
紹介しているSaaSの導入相談は、こちらからお願いします。